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个人的“项目管理”经验技巧

2020-02-18 11:38 投稿人 : 成都seo 围观 : 评论

項目管理就是管理你自己,影響他人。管理風格和技巧只是一種形式,真正要了解的是了解人。因人而異,因地制宜,因地制宜,因地制宜。

好吧,我說到做到。我今天按時更新了。

就像我們做項目管理一樣,設定一個時間並堅持下去,無論你在過程中遇到什么困難,都要盡你所能堅持下去。

讓我們進入正題,分享我對項目管理的一些個人見解。

這些都是我在學習了大量的視頻課程,書本的理論知識,前輩的建議,以及自己對“懷疑人生”的踐踏之後所得到的想法和技巧。

我將分幾個階段與大家分享:

一、項目管理的懵懂認知階段

這指的是剛剛開始項目管理的階段,懵懵懂懂的,手忙腳亂,不知所措。可能很多人一開始都會覺得管理項目,定個項目計劃,按計劃准時執行,這不是簡簡單單嗎?

按理說,這么做也對;但往往現實總是比想象中的要殘酷很多,甚至是很多倍。

我們先看一段對話:(故事參考《做項目,就得這么幹》,但取實於本人的親身經曆)

領導:阿逸,你看這項目新加的需求大概要多長時間才能完成?

我:一個月左右吧

領導:別跟我說“左右”!准確一點,究竟多少天?

我:那就30天吧

領導:30天太長了,給你兩周吧。

我:兩周實在太短了,領導

領導:那就3周吧,別再討價還價了,我這不是菜市場,就這么定了。

我:好吧

看完這段話,有沒有一種似曾相識的感覺。現實往往是這樣,在我們評估的第一個時間點基本是剛剛好能夠完成目標的時間節點,而領導總會覺得你摻和了水分時間,並繼續壓縮時間成本。

(因此朋友們,在遇到這種情況時就要注意你評估的時間是否足夠充裕和合理;當然不是每個領導都這樣,有些小夥伴也許會幸運一些)

所以,這種帶有“拍腦袋成分”的項目計劃,在執行過程中,能否有效地把控進度,恐怕連自己都不知道。

我試過一次一個項目上線,先後調整了3次時間和項目計劃。因為當項目管理不當時,工作並不是越做越少,有可能是越做越多,產生很多連帶效應。

即使你再有沖勁,在混亂的項目管理氛圍下,即便是使用了“洪荒之力”,項目仍然坎坷。

所以第一階段,要做的是,拋棄幻想,認清真正現實中的項目管理,一切從實際出發。

二、項目管理的基礎招式階段

在對項目管理有了一定認知後,我們就要學點真正要用到的一些基本招式了。

(1)為了預防出現上文提到的“拍腦袋”的行為,我們不能接到項目任務就直接開幹了,而是先花一些時間去研究項目的背景、項目的需求和項目當前存在的主要問題(例如:bug層出不窮,無法收斂;crash率高達50%;體驗效果差)。或者說最起碼的你得先知道這個項目接下來是要幹什么的。

而且必須學會從“業務”的角度去思考問題,而不僅僅是技術實現。這讓自己不再追求技術實現的細節,而更多的是關心業務的實現,以業務目標為導向。

(2)在了解了項目的真正需求和存在問題後,制定好項目規劃、具體工作計劃及對應內容,並主動和主要幹系人溝通,確定資源

和團隊成員一起評估、確認,並用裏程碑的方式同步幹系人確認,達成共識,明確項目短期目標和長期目標(例如說短期目標:一個月內改造完版本,開啟上線測試;長期目標:打磨品質,達成五星產品)。

這讓項目計劃的執行有了目標導向、有跡可循、有約束力。

(3)根據短期目標,用時間表抓住項目的關鍵裏程碑節點,各團隊按計劃輸出。

因為裏程碑節點比驗收節點更重要。作為PM是要緊盯過程的,只有過程有了有力的保障,才能確保最終的結果。

這讓自己有了跟進項目的方向,不再一臉茫然。

(4)明確團隊成員的職責,拆分項目模塊,劃分各系統模塊負責人,各司其職。梳理團隊流程,按流程和規則執行(自運轉);再以目標為導向,以問題來驅動,提升團隊執行力(加強過程控制)。

(5)提倡多溝通,扁平化管理,加快決策力。時間是最寶貴的,決策拖延一天兩天可能會讓產品在市場的維度差距落後半年甚至一年之多。

這裏再切入一則故事:

2011年初騰訊緊急推出“微信”阻擊“米聊”,上線前期小龍哥親自上陣主導產品,馬化騰也親自帶隊騰訊所有決策高管深夜在自己的“微信”群討論。

什么地方用的不爽就改,天天如此高強度的研發持續了一個月時間,這是騰訊關乎移動互聯網未來生死攸關的生死時速。

像騰訊如此大的公司,關鍵時刻都可以拋棄無關緊要的流程,扁平化驅動,加快決策力,快速搶占市場,你應該能感受到這是多么重要了。

(6)定期(例如每天)彙報分享工作,對每個迭代版本進行總結回顧。彙報和總結回顧,讓團隊所有人都知道我們目前的工作進度及實際情況。

看了這幾個基本招式是不是有點模樣了,基本可以運用到實際工作中了。但這只是理想狀態下的基本招式,而最重要是應對突發情況的“變招”。

三、項目管理的“變招”階段

隨著我們項目計劃的進行,我們也許會進入一系列的困境情況中。

例如常遇到的:

(1)陷入了忽略目標的盲區,對長期目標沒有進行再斟酌和分析

關於這點,到後期複盤總結的時候才會意識到,項目的目標是會隨著時間的變化而變化的。作為PM,需要清楚和把握每個階段性的項目目標,這樣才更有利於對項目的掌控。

(2)低估了版本的質量風險,只是一味地求快

(3)沒有從業務的角度去思考項目

一個項目上線,不僅僅只是版本本身,還有很多周邊,基礎建設,TDR流程,PR流程等等。

(4)以為有了流程就可以管好項,一勞永逸了

流程是為了效率服務的,要在項目的過程中不斷且持續地優化更新。

(5)報喜不報憂

項目中的實際問題大部分的時候被過濾掉了,客觀的情況沒有及時反饋給管理層,更沒有征得主要幹系人對項目的支持。

……

無疑上述等等情況都會為項目帶來很大的潛在風險。

所以,預測未來,預判項目可能的風險,做好風險管理並落實到項目執行中。

這是我認為項目管理中的重中之重。

  1. 有意識:是說PM必須是要有風險的意識,不能覺得項目計劃做好就萬事大吉了;
  2. 尋規律:從分解目標和制定計劃中,尋找依賴關系預判風險;借鑒其他項目發生過的問題,預測是否有可能發生問題;
  3. 思平衡:著重考慮鐵三角的平衡,有哪方面的偏重,比如范圍蔓延,則必然會導致人力和時間方面的風險;
  4. 定機制:預判到風險後,制定解決風險的應對計劃。建立和管理層定期彙報的機制,同步問題解決情況,還能借力打力。

最後

項目管理是管理自己,影響他人。管理方式與技巧只是形式,真正要懂得的是理解人心。因人而異,因地制宜,對於不同的情況采取不同的方式和應對方法。

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